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Mientras el mundo entero regresa a la oficina, ellos están construyendo una empresa remota

El invitado del episodio — Ruslan Sarvarov, Jefe de Personas en la empresa de TI QIC de Catar, gestiona un equipo de 250 personas repartidas en 20 países. En una región donde el concepto de "trabajo remoto" prácticamente no existe, su equipo no solo sobrevive, sino que establece nuevos estándares. En esta entrevista, Ruslan habla sobre cómo "lucha" contra la presión para traer a todos de vuelta a la oficina, por qué los beneficios son marketing de retención y cómo encontrar talento entre mil candidaturas en un entorno ferozmente competitivo.

Ruslan trabaja en QIC desde hace tres años. En los primeros meses, se centró principalmente en la contratación, pero ahora su misión abarca todo lo relacionado con las personas. Hoy, como Jefe de Personas, Ruslan es responsable del bloque de RRHH en su departamento, que emplea a alrededor de 250 empleados: desarrolladores, diseñadores, testers, analistas y especialistas en datos.

La sede de la empresa está ubicada en Doha, donde se concentra la gestión principal. Aunque QIC tiene oficinas en otros países, el equipo de TI trabaja predominantemente de forma remota. Su geografía es muy extensa: los empleados viven en más de 20 países.

Antes de unirse a QIC, Ruslan ya había trabajado en empresas remotas y vio que podían existir plenamente en este formato. El especialista observa que tal empresa generalmente tiene una pequeña oficina para reuniones raras. Ruslan tomó este concepto del libro "Remote: Office Not Required", que explica detalladamente los principios de construcción del trabajo remoto. Muchas de estas recomendaciones comenzó a implementar sistemáticamente en QIC como una metodología lista.

Para Catar, este enfoque se convirtió en una experiencia única, ya que el trabajo remoto no se practica allí. Inicialmente, pocos creían en el éxito de este caso debido al gran número de países y zonas horarias que debían ser cubiertas.

Como explica Ruslan, la tendencia global hoy es un regreso a la oficina: solo el 10–12% de las empresas mantuvieron un formato totalmente remoto, mientras que alrededor del 88% trajeron a los empleados de vuelta a sus escritorios.

Sin embargo, para los especialistas de TI de alto nivel, la capacidad de trabajar de forma remota sigue siendo una ventaja clave. Esto proporciona libertad de estar atado a una ciudad o país específico, lo que se convierte en una herramienta poderosa para atraer a los mejores candidatos en el mercado global.

El lado negativo son los desafíos de compromiso y cohesión. Los criterios de selección en QIC son altos: contratan ingenieros senior con experiencia en Europa y la CEI que desean probar sus habilidades en Oriente Medio. "Estas son personas con opiniones profesionales establecidas," observa el especialista. "Formar un equipo cohesionado a partir de ellas en un formato remoto es un verdadero desafío."

Para construir un equipo en QIC, utilizan un modelo clásico que incluye cuatro etapas:

En el contexto de la tendencia general de regreso a la oficina, la tentación de enviar a todos los empleados de vuelta es grande, especialmente para los altos ejecutivos. "Necesitamos luchar contra esto," dice Ruslan. "Desde el punto de vista de los negocios, el trabajo remoto es un embudo de contratación más amplio y adaptación a través de micro-comunidades."

Otro aspecto críticamente importante es aceptar las diferencias culturales y la constante probabilidad de fuerza mayor. "En un país — un terremoto, en otro — una falla técnica, en un tercero — un feriado. Te enfrentas a esto constantemente y necesitas estar preparado para ello."

Una de las principales prioridades se convirtió en la construcción de comunicación interna. Como el período de adaptación en un formato remoto es bastante largo, llevó alrededor de un año y medio crear un ambiente completo para compartir conocimientos y compromiso de los empleados."

Ayudó que muchos empleados 'nómadas digitales' se concentran en ciertos lugares," comparte Ruslan. "Por ejemplo, en España, Georgia, Polonia o Bali (Indonesia). Nos dimos cuenta de que para fortalecer simultáneamente la marca externa y unir a las personas, es necesario realizar eventos offline."

"Los empleados son como clientes: constantemente les ofreces nuevos 'productos' y condiciones para mantenerlos en la empresa," dice Ruslan. Cuando se unió a QIC, había una política de ausencia de beneficios. Ruslan comenzó a cambiar esto gradualmente. Comenzaron con lo básico — cosas que se relacionan más con la cultura de equilibrio entre vida laboral y personal que con bonos: días de enfermedad, vacaciones pagadas, licencia de maternidad.

Cada tres a cuatro meses, se añadía algo nuevo. Era importante para las personas sentirse cuidadas y entender que la empresa podría sorprenderlas agradablemente.Hay un resultado, aunque no sea instantáneo. "Cuando comencé, la métrica eNPS era 7.7, y ahora es 8.6. No se disparó a diez, pero creció de forma constante con pequeñas fluctuaciones. Esto confirma que implementar beneficios es un trabajo meticuloso, pero definitivamente vale la pena."

Según investigaciones internas y estudios en QIC, los empleados valoran más el cuidado de la salud y la sensación de seguridad. En respuesta a esta demanda, la empresa está desarrollando principalmente seguros de salud, incluyendo seguro de viaje.

Para un equipo de nómadas, seleccionar un seguro se convirtió en una tarea especial — una póliza que funcione en todo el mundo es cara. A pesar de esto, la empresa logró encontrar e implementar gradualmente tal solución. Esta medida tuvo un efecto positivo significativo: fortaleció la confianza de los empleados de que la empresa no los dejaría en una situación difícil. Según Ruslan, esto afecta la retención al 100% y ayuda a moldear una marca de empleador holística (EVP).

Entre otros beneficios significativos, destaca:

Ruslan enfatiza un detalle importante: las personas necesitan ser recordadas regularmente sobre los beneficios existentes, especialmente aquellos con fechas de expiración.

Según Ruslan, la competencia en el sector de TI de Catar es excepcionalmente alta. Si en la CEI, una vacante recibe 100–200 candidaturas, aquí son alrededor de mil. El principal canal de contratación en tales condiciones es el networking, ya que las candidaturas "frías" casi nunca funcionan. El segundo canal más importante es LinkedIn, seguido por referencias de eventos.

La situación con el formato remoto es similar: incluso especialistas experimentados de grandes empresas pueden tardar hasta seis meses en encontrar una posición adecuada sin reducir su salario o estatus.

La intensa competencia, sin embargo, no reduce las exigencias de los candidatos en relación a beneficios y salarios. En cambio, los candidatos están dispuestos a reconsiderar sus ambiciones en relación a la posición. En el mercado internacional, su experiencia es a menudo sobrevalorada: "en TI local, un título alto indica que la persona es una figura significativa en la industria. Y en cinco años, es poco probable que una persona logre ese título. En la CEI, es común saltarse tales títulos en cinco años."

Como resultado, las empresas tienen que mostrar flexibilidad. Cuando 5–6 candidatos fuertes llegan a la fase final, una negociación difícil sobre las condiciones puede llevar a la pérdida del mejor y a la necesidad de reiniciar la búsqueda.

Es muy fácil perder a un empleado talentoso, y la automatización en la contratación no se ha convertido en una panacea al respecto. El mito de que la IA filtrará y contratará a los mejores está lejos de la realidad.

En Catar, una vacante puede recibir miles de candidaturas. Es imposible revisar todas — los reclutadores a menudo tienen que tomar las primeras 200-300 y formar una lista restringida. Los sistemas existentes (ATS) no siempre tienen funciones de puntuación automática, y donde existen, no funcionan perfectamente.

El equipo de Ruslan está desarrollando la dirección de HR Tech, probando sus propias soluciones de triage, especialmente para posiciones junior. Esto es estratégicamente importante por dos razones:

Muchas empresas, temiendo miles de candidaturas, no publican vacantes, trabajando solo a través de networking. El principal punto de dolor no es la triage, sino las rechazos de calidad.

Muchas empresas, temiendo miles de candidaturas, no publican vacantes, trabajando solo a través de networking. El principal punto de dolor no es la triage, sino las rechazos de calidad.

"Todos los ITS y CRMs deben centrarse no en enviar cartas masivas de IA, sino en cómo rechazar candidatos de manera respetuosa y personal," insiste Ruslan. "Contratarás uno entre tres mil, y 2990 personas deben salir con retroalimentación constructiva. Ahí es donde la inteligencia artificial sería realmente útil."

El formato remoto, por un lado, simplifica la separación para ambas partes. Por otro lado, contribuye al fenómeno del "quiet quitting", donde un empleado está formalmente en la nómina, pero no está realmente trabajando. Según las observaciones de Ruslan, hay varias razones principales para la rotación en modo remoto:

Inicialmente, la empresa tenía un embudo clásico: entrevista técnica, entrevista de RRHH, tarea de prueba y entrevista final con el gerente. Con el tiempo, añadieron una etapa separada — entrevista de adecuación cultural con futuros colegas (generalmente 3-4 personas).

El período de prueba con puntos de verificación clave se realiza en dos semanas, un mes y medio, y dos meses y medio. "En esos momentos, recopilamos mini-revisiones (mini-360) sobre el recién llegado."

Como resultado, el porcentaje de finalización exitosa del período de prueba en la empresa es de alrededor del 89-91%. La mayoría de las personas pasan. Aquellos que no pasan generalmente se revelan simplemente despreparados para el trabajo remoto. Esto es difícil de verificar en una entrevista — solo puedes entender si una persona será productiva en este formato después de comenzar a trabajar con ella, dice Ruslan.