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Enquanto o mundo todo retorna ao escritório, eles estão construindo uma empresa remota

O convidado do episódio — Ruslan Sarvarov, Chefe de Pessoas na empresa de TI QIC do Catar, gerencia uma equipe de 250 pessoas espalhadas por 20 países. Em uma região onde o conceito de "trabalho remoto" praticamente não existe, sua equipe não apenas sobrevive, mas estabelece novos padrões. Nesta entrevista, Ruslan fala sobre como ele "luta" contra a pressão para trazer todos de volta ao escritório, por que os benefícios são marketing de retenção e como encontrar um talento entre mil candidaturas em um ambiente ferozmente competitivo.

Ruslan trabalha na QIC há três anos. Nos primeiros meses, ele se concentrou principalmente na contratação, mas agora sua missão abrange tudo relacionado às pessoas. Hoje, como Chefe de Pessoas, Ruslan é responsável pelo bloco de RH em seu departamento, que emprega cerca de 250 funcionários: desenvolvedores, designers, testadores, analistas e especialistas em dados.

A sede da empresa está localizada em Doha, onde a gestão principal está concentrada. Embora a QIC tenha escritórios em outros países, a equipe de TI trabalha predominantemente de forma remota. Sua geografia é muito extensa — os funcionários vivem em mais de 20 países.

Antes de se juntar à QIC, Ruslan já havia trabalhado em empresas remotas e viu que elas poderiam existir plenamente nesse formato. O especialista observa que tal empresa geralmente tem um pequeno escritório para reuniões raras. Ruslan tirou esse conceito do livro "Remote: Office Not Required", que explica detalhadamente os princípios de construção do trabalho remoto. Muitas dessas dicas ele começou a implementar sistematicamente na QIC como uma metodologia pronta.

Para o Catar, essa abordagem se tornou uma experiência única, já que o trabalho remoto não é praticado lá. Inicialmente, poucos acreditavam no sucesso desse caso devido ao grande número de países e fusos horários que precisavam ser cobertos.

Como Ruslan explica, a tendência global hoje é um retorno ao escritório: apenas 10–12% das empresas mantiveram um formato totalmente remoto, enquanto cerca de 88% trouxeram os funcionários de volta às suas mesas.

No entanto, para especialistas de TI de alto nível, a capacidade de trabalhar remotamente continua sendo uma vantagem chave. Isso proporciona liberdade de estar preso a uma cidade ou país específico, o que se torna uma ferramenta poderosa para atrair os melhores candidatos no mercado global.

O lado negativo são os desafios de engajamento e coesão. Os critérios de seleção na QIC são altos: eles contratam engenheiros seniores com experiência na Europa e na CEI que desejam testar suas habilidades no Oriente Médio. "Essas são pessoas com opiniões profissionais estabelecidas," observa o especialista. "Montar uma equipe coesa a partir delas em um formato remoto é um verdadeiro desafio."

Para construir uma equipe na QIC, eles usam um modelo clássico que inclui quatro etapas:

No contexto da tendência geral de retorno ao escritório, a tentação de enviar todos os funcionários de volta é grande, especialmente para os altos executivos. "Precisamos lutar contra isso," diz Ruslan. "Do ponto de vista dos negócios, o trabalho remoto é um funil de contratação mais amplo e adaptação através de micro-comunidades."

Outro aspecto criticamente importante é aceitar as diferenças culturais e a constante probabilidade de força maior. "Em um país — um terremoto, em outro — uma falha técnica, em um terceiro — um feriado. Você enfrenta isso constantemente e precisa estar preparado para isso."

Uma das principais prioridades tornou-se a construção de comunicação interna. Como o período de adaptação em um formato remoto é bastante longo, levou cerca de um ano e meio para criar um ambiente completo para compartilhamento de conhecimento e engajamento dos funcionários.

"Ajudou que muitos funcionários 'nômades digitais' se concentram em certos locais," compartilha Ruslan. "Por exemplo, na Espanha, Geórgia, Polônia ou Bali (Indonésia). Percebemos que para fortalecer simultaneamente a marca externa e unir as pessoas, é necessário realizar eventos offline."

"Os funcionários são como clientes: você constantemente oferece a eles novos 'produtos' e condições para mantê-los na empresa," diz Ruslan. Quando ele se juntou à QIC, havia uma política de ausência de benefícios. Ruslan começou a mudar isso gradualmente. Começaram com o básico — coisas que se relacionam mais à cultura de equilíbrio entre vida profissional e pessoal do que a bônus: dias de doença, férias pagas, licença maternidade.

A cada três a quatro meses, algo novo era adicionado. Era importante para as pessoas se sentirem cuidadas e entenderem que a empresa poderia surpreendê-las agradavelmente.Há um resultado, embora não seja instantâneo. "Quando comecei, a métrica eNPS era 7.7, e agora é 8.6. Não disparou para dez, mas cresceu de forma constante com pequenas flutuações. Isso confirma que implementar benefícios é um trabalho meticuloso, mas definitivamente vale a pena."

De acordo com pesquisas internas e estudos na QIC, os funcionários valorizam mais o cuidado com a saúde e a sensação de segurança. Em resposta a essa demanda, a empresa está desenvolvendo principalmente seguros de saúde, incluindo seguro de viagem.

Para uma equipe de nômades, selecionar um seguro tornou-se uma tarefa especial — uma apólice que funcione em todo o mundo é cara. Apesar disso, a empresa conseguiu encontrar e implementar gradualmente tal solução. Essa medida teve um efeito positivo significativo: fortaleceu a confiança dos funcionários de que a empresa não os deixaria em uma situação difícil. Segundo Ruslan, isso afeta a retenção 100% e ajuda a moldar uma marca de empregador holística (EVP).

Entre outros benefícios significativos, ele destaca:

Ruslan enfatiza um detalhe importante: as pessoas precisam ser lembradas regularmente dos benefícios existentes, especialmente aqueles com datas de expiração.

De acordo com Ruslan, a competição no setor de TI do Catar é excepcionalmente alta. Se na CEI, uma vaga recebe 100–200 candidaturas, aqui são cerca de mil. O principal canal de contratação em tais condições é o networking, já que candidaturas "frias" quase nunca funcionam. O segundo canal mais importante é o LinkedIn, seguido por referências de eventos.

A situação com o formato remoto é semelhante: mesmo especialistas experientes de grandes empresas podem levar até seis meses para encontrar uma posição adequada sem reduzir seu salário ou status.

A intensa competição, no entanto, não reduz as exigências dos candidatos em relação a benefícios e salários. Em vez disso, os candidatos estão dispostos a reconsiderar suas ambições em relação à posição. No mercado internacional, sua experiência é frequentemente supervalorizada: "no TI local, um título alto indica que a pessoa é uma figura significativa na indústria. E em cinco anos, é improvável que uma pessoa consiga alcançar esse título. Na CEI, é comum pular tais títulos em cinco anos."

Como resultado, as empresas têm que mostrar flexibilidade. Quando 5–6 candidatos fortes chegam à fase final, uma negociação difícil sobre as condições pode levar à perda do melhor e à necessidade de reiniciar a busca.

É muito fácil perder um funcionário talentoso, e a automação na contratação não se tornou uma panaceia a esse respeito. O mito de que a IA irá filtrar e contratar os melhores está longe da realidade.

No Catar, uma vaga pode receber milhares de candidaturas. É impossível revisar todas — os recrutadores frequentemente têm que pegar as primeiras 200-300 e formar uma lista restrita. Os sistemas existentes (ATS) nem sempre têm funções de pontuação automática, e onde elas existem, não funcionam perfeitamente.

A equipe de Ruslan está desenvolvendo a direção de HR Tech, testando suas próprias soluções de triagem, especialmente para posições júnior. Isso é estrategicamente importante por duas razões:

Muitas empresas, temendo milhares de candidaturas, não publicam vagas, trabalhando apenas através de networking. O principal ponto de dor não é a triagem, mas as rejeições de qualidade.

Muitas empresas, temendo milhares de candidaturas, não publicam vagas, trabalhando apenas através de networking. O principal ponto de dor não é a triagem, mas as rejeições de qualidade.

"Todas as ITS e CRMs devem se concentrar não em enviar cartas em massa de IA, mas em como rejeitar candidatos de forma respeitosa e pessoal," insiste Ruslan. "Você contratará um entre três mil, e 2990 pessoas devem sair com feedback construtivo. É aí que a inteligência artificial seria realmente útil."

O formato remoto, por um lado, simplifica a separação para ambos os lados. Por outro lado, contribui para o fenômeno do "quiet quitting", onde um funcionário está formalmente na folha de pagamento, mas não está realmente trabalhando. De acordo com as observações de Ruslan, existem várias razões principais para a rotatividade no modo remoto:

Inicialmente, a empresa tinha um funil clássico: entrevista técnica, entrevista de RH, tarefa de teste e entrevista final com o gerente. Com o tempo, adicionaram uma etapa separada — entrevista de adequação cultural com futuros colegas (geralmente 3-4 pessoas).

O período de experiência com pontos de verificação chave é realizado em duas semanas, um mês e meio, e dois meses e meio. "Nesses momentos, coletamos mini-revisões (mini-360) sobre o recém-chegado."

Como resultado, a porcentagem de conclusão bem-sucedida do período de experiência na empresa é de cerca de 89-91%. A maioria das pessoas passa. Aqueles que não passam geralmente se revelam simplesmente despreparados para o trabalho remoto. Isso é difícil de verificar em uma entrevista — você só pode entender se uma pessoa será produtiva nesse formato após começar a trabalhar com ela, diz Ruslan.