Когда весь мир возвращается в офис, они строят remote-компанию
Гость выпуска — Руслан Сарваров, Head of People в катарской IT-компании QIC, — управляет командой из 250 человек, разбросанных по 20 странам. В регионе, где понятия «удалённая работа» практически не существует, его команда не просто выживает, а задаёт новые стандарты. В этом интервью Руслан рассказывает, как «отбивается» от давления с целью вернуть всех в офис, почему бенефиты — это маркетинг удержания, и как найти один талант среди тысячи откликов в условиях дикой конкуренции.
Руслан работает в QIC уже три года. Первые месяцы он в основном занимался наймом, но сейчас его миссия охватывает всё, что связано с людьми. Сегодня в качестве Head of People Руслан отвечает за HR-блок в своём департаменте, где работает около 250 сотрудников: разработчики, дизайнеры, тестировщики, аналитики и Data-специалисты.
Головной офис компании находится в Дохе, там же сосредоточен основной менеджмент. Несмотря на то что у QIC есть представительства в других странах, IT-команда работает преимущественно удалённо. Её география очень обширна — сотрудники живут более чем в 20 странах.
До прихода в QIC Руслан уже работал в удалённых компаниях и видел, что они могут полностью существовать в этом формате. Эксперт отмечает, что обычно у такой компании есть небольшой офис для редких встреч. Руслан почерпнул эту концепцию из книги «Remote: Office Not Required», которая подробно объясняет принципы построения удалённой работы. Многие из этих советов он начал системно внедрять в QIC в качестве готовой методики.
Для Катара этот подход стал уникальным опытом, поскольку удалённая работа там не практикуется. В успех этого кейса поначалу мало верили из-за большого количества стран и часовых поясов, которые нужно было охватить
Как поясняет Руслан, мировой тренд сегодня — возврат в офис: лишь 10–12% компаний сохранили полностью удалённый формат, тогда как около 88% вернули сотрудников к рабочим столам.
Однако для высококлассных IT-специалистов возможность работать удалённо по-прежнему остаётся ключевым преимуществом. Она даёт свободу от привязки к конкретному городу или стране, что становится мощным инструментом для привлечения лучших кандидатов на глобальном рынке.
Обратная сторона медали — сложности вовлечения и сплочения. Критерии отбора в QIC высоки: нанимают senior-инженеров с опытом работы в Европе и СНГ, желающих попробовать силы на Ближнем Востоке. «Это люди со сформировавшимся профессиональным мнением, — отмечает эксперт. — Собрать из них слаженную команду в удалённом формате — настоящий вызов».
Для построения команды в QIC применяют классическую модель, которая включает четыре этапа:
В условиях общего тренда на возврат в офис искушение отправить всех сотрудников обратно велико, особенно для топ-менеджеров. «Приходится от этого отбиваться, — говорит Руслан. — С точки зрения бизнеса ремоут — это более широкая воронка найма и адаптация по регионам через микрокомьюнити».
Ещё один критически важный аспект — принятие культурных различий и постоянной вероятности форс-мажоров. «В одной стране — землетрясение, во второй — технический сбой, в третьей — нерабочий день. С этим сталкиваешься постоянно, и к этому нужно быть готовым».
Одной из первостепенных задач стало выстраивание внутренней коммуникации. Поскольку период адаптации в удалённом формате достаточно велик, на создание полноценной среды для обмена знаниями и вовлечения сотрудников ушло около полутора лет.
«Нам помогло и то, что многие сотрудники-«цифровые кочевники» концентрируются в определённых локациях, — делится Руслан. — Например, в Испании, Грузии, Польше или на Бали (Индонезия). Мы поняли: чтобы одновременно усиливать внешний бренд и объединять людей, необходимо проводить офлайн-ивенты».
%20(1).webp)
Максим: Какие ещё инструменты для сплочения команд вы используете,кроме хабов?
Руслан: В виртуальном пространстве мы пробовали такие форматы, как «рандом-кофе» и различные боты. Первое время это работало, но затем вовлечённость неизменно падала — у сотрудников просто пропадал интерес к подобным механическим активностям. Мне кажется, их эффективность часто переоценивают.Мы пришли к выводу, что проблему решает ротация механик. Нельзя найти один инструмент, который увлечёт всех. Например, у нас есть Running Club с онлайн-тренером, который помогает выстраивать график тренировок, и отдельной платформой, где можно делиться результатами.Ключевой инсайт для нас заключался в том, что объединить всех сотрудников одним челленджем практически невозможно. Одни увлекаются спортом, другие — инвестициями. Так, помимо бегового клуба, у нас появилось мини-сообщество по инвестициям, для которого мы регулярно приглашаем внешних спикеров.
«Сотрудники похожи на клиентов: ты постоянно предлагаешь им новые “продукты” и условия, чтобы они оставались с компанией», говорит Руслан. Когда он пришёл в QIC, здесь как раз была no-benefit policy. Руслан начал постепенно её менять. Начали с основам— тем, что относится скорее к культуре work-life balance, чем к бонусам: это sick-days, оплачиваемые отпуска, декретные.
Каждые три-четыре месяца добавляли что-то новое. Важно было, чтобы люди чувствовали заботу и понимали, что компания может их приятно удивить.Результат есть, хотя он и не мгновенный. «Когда я начинал, метрика eNPS была 7,7, а сейчас — 8,6. Она не взлетела до десяти, а плавно росла с небольшими колебаниями. Это подтверждает: внедрение бенефитов — кропотливая работа, но она определённо окупается».
.webp)
Согласно внутренним опросам и исследованиям QIC, сотрудники больше всего ценят заботу о здоровье и чувство защищённости. В ответ на этот запрос компания в первую очередь развивает медицинское страхование, включая страхование для путешественников.
Для команды, состоящей из номадов, подбор страховки стал особой задачей — полис, действующий по всему миру, стоит дорого. Несмотря на это, компании удалось найти и постепенно внедрить подобное решение. Этот шаг дал значительный положительный эффект: он укрепил уверенность сотрудников в том, что компания их не оставит в трудной ситуации. По словам Руслана, это на 100% влияет на удержание персонала (ретеншн), а также помогает сформировать целостный образ работодателя (EVP).
Среди других значимых бенефитов он отмечает:
Руслан подчеркивает важную деталь: людям необходимо регулярно напоминать о существующих бенефитах, особенно тех, у которых есть срок действия.
.webp)
По словам Руслана, конкуренция в IT-сфере Катара исключительно высока. Если в СНГ на вакансию приходит 100–200 откликов, то здесь — около тысячи. Основной канал найма в таких условиях — нетворкинг, поскольку «холодные» отклики почти не работают. Второй по значимости канал — LinkedIn, за которым следуют рефералы с мероприятий.
Ситуация с удалённым форматом схожа: даже опытным специалистам из крупных компаний может потребоваться до шести месяцев, чтобы найти подходящую позицию без понижения зарплаты или статуса.
Жёсткая конкуренция, однако, не снижает требований кандидатов к бенефитам и зарплате. Вместо этого соискатели готовы пересмотреть свои амбиции в отношении должности. На международном рынке их опыт переоценивается: «в местном айти высокий тайтл говорит что человек очень значимая фигура в индустрии. И за пять лет вряд ли человек может до этого тайтла “добежать”. А в СНГ сплошь и рядом, когда ты за пять лет можешь это все перепрыгнуть».
В результате компаниям приходится проявлять гибкость. Когда на финальный этап выходят 5–6 сильных кандидатов, жёсткий торг по условиям может привести к потере лучшего из них и необходимости начинать поиск заново.
Очень легко потерять талантливого сотрудника, и автоматизация найма не стала панацеей в этом вопросе. Миф о том, что ИИ сам отскринит и наймет лучших, далёк от реальности.
В Катаре на одну вакансию могут прийти тысячи откликов. Просмотреть все невозможно — рекрутеры часто вынуждены брать первые 200-300 и формировать шорт-лист. Существующие системы (ATS) не всегда имеют функции автоскоринга, а там, где они есть, работают небезупречно.
Команда Руслана развивает направление HR Tech, тестируя собственные решения для скрининга, особенно на позициях джуниоров. Это стратегически важно по двум причинам:
Многие компании, опасаясь тысяч откликов, вообще не публикуют вакансии, работая только через нетворкинг. Основная боль — не скрининг, а качественные отказы.
«Все ITS и CRM должны концентрироваться не на массовой рассылке шаблонных писем от ИИ, а на том, как персонализированно и уважительно отказывать, — убеждён Руслан. — Ты из трёх тысяч наймёшь одного, а 2990 человек должны уйти с конструктивным фидбеком. Вот где искусственный интеллект был бы действительно полезен».
Максим: Расскажи, пожалуйста, подробнее о скрининг стажеров — это эксперимент с внутренней разработкой?
Руслан: Мы протестировали собственную систему для скрининга стажеров: выделили критерии, пропустили через неё резюме, получили оценки. Затем рекрутеры вручную проверили результат, чтобы откалибровать модель.Несмотря на рабочий функционал, я вижу главную проблему: экономику проекта. Такие трудозатраты — время инженеров, дизайнеров, создание интерфейса — окупаются при найме 100 человек в месяц. А мы нанимаем 10–15.Пока это для нас скорее эксперимент, проверка гипотезы. Возможно, когда-нибудь такая система действительно заменит рекрутера. Но сегодня стоимость разработки и поддержки несоразмерна эффекту. Думаю, многие компании сталкиваются с тем же: они создают решения в ажиотаже вокруг ИИ, но реальная финансовая выгода остаётся под вопросом.
Удалённый формат, с одной стороны, упрощает расставание для обеих сторон. С другой — способствует явлению «тихого увольнения», когда сотрудник формально числится в штате, но фактически не работает. По наблюдениям Руслана, есть несколько основных причин текучести в remote-режиме:
Изначально в компании была классическая воронка: техническое интервью, HR-собеседование, тестовое задание и финальное интервью с руководителем. Со временем добавили отдельный этап — culture fit-интервью с будущими коллегами (обычно 3-4 человека).
Испытательный срок с ключевыми контрольными точками проводится через две недели, полтора и два с половиной месяца. «В эти моменты мы собираем мини-отзывы (мини-360) о новичке».
В итоге процент успешного прохождения испытательного срока в компании — около 89-91%. Большинство людей его проходят. Те, кто не проходят, чаще всего оказываются просто не готовы к удалённой работе. Это сложно проверить на собеседовании — можно понять, будет ли человек продуктивен в таком формате, только начав с ним работать, говорит Руслан.
Максим: Где ИИ может быть полезен или может быть вы что-то пробовали?
Руслан: Мы пробовали использовать ботов в Slack для онбординга: они помогали новичкам ориентироваться в материалах и отвечали на базовые вопросы.Однако наш главный принцип — считать каждого сотрудника талантливой и ценной личностью. Поэтому мы сознательно оставляем за человеком многие процессы, которые можно было бы автоматизировать. Личная встреча, живое обсуждение — это то, что создаёт ощущение принадлежности к команде, а не статус «удалённого подрядчика».
Излишняя автоматизация может разрушить это чувство. Интерес к ботам со временем падал, и мы их сегментировали. Теперь у нас разные боты:
для вопросов по зарплате и выплатам;
для онбординга;
для внутренних коммуникаций.
Каждый бот присылает напоминания или отвечает на вопросы в своей зоне.Главное преимущество, которое мы обнаружили, — языковая адаптация. Наши сотрудники говорят на разных языках. Боты с функцией автоперевода решают эту проблему — человек может задать вопрос на арабском и получить ответ на английском, и наоборот. Это направление мы считаем перспективным.
То же самое с обучающими материалами: мы используем инструменты для автоматического перевода и адаптации видеоуроков, включая синхронизацию движения губ.
