������Ƶ

Культурный код продуктивности: чему японский протокол, американская конкуренция и британская гибкость учат нас о заботе о людях

Что общего у японского протокола, американской гонки за результатом и британской гибкости? На первый взгляд — ничего. Но для Татьяны Князевой это не абстрактные понятия, а прожитые на собственном опыте системы работы, каждая из которых по-своему отвечает на вопрос: как добиваться выдающихся результатов, не уничтожая при этом людей? Пройдя путь от выгорания в культуре «сверхпродуктивности» до осознанного выстраивания своей жизни и карьеры, Татьяна изнутри изучила, что такое wellbeing на практике, а не в корпоративных презентациях.

В этой статье — ее личная карта выживания и процветания в современном бизнесе, которая поможет вам отличить реальную заботу о сотрудниках от «галочки» и выстроить свою систему восстановления.

Карьерный путь Татьяны в  Miki Travel начался с должности переговорщика. Поначалу она, будучи благодарной за возможность, работала сверх меры, пассивно ожидая, что руководство само заметит ее успехи и предложит повышение. Осознание пришло позже: карьеру нужно строить активно. Она сама попросила о повышении, что и стало началом пути Татьяны в руководящем звене.

Татьяна вспоминает, что профессиональный рост дался непросто: много приходилось осваивать на ходу, особенно в вопросах лидерства и самопрезентации — чему раньше не учили. Немало сложностей добавляла и японская специфика с ее множеством правил и протоколов. Как признается Татьяна, после первого года работы она думала: «Боже, я не смогу здесь работать!». Ей помогла адаптироваться выдержка и самодисциплина. 

Опыт Татьяны демонстрирует, как по-разному может выглядеть корпоративная культура даже в одной международной компании:

«В Лондоне, в нашей компании, идея о постоянных переработках — это неправда, — уверяет Татьяна. — У нас много гибкости: можно начать день с 7 до 11 утра, а в офисе мы бываем всего раз в неделю. Я, например, работаю с 7 утра до 3:30 дня. Есть и другие плюсы: спортзал, страховка, обучение. Люди остаются надолго, многие, как и я, уходят и возвращаются».

Но картина кардинально меняется в Японии. «В токийском офисе все начинают в 8 утра, заканчивают очень поздно, и мы с удивлением обнаружили диванчики для ночевок, — делится она. — Оказалось, те, кто живет далеко, часто остаются ночевать на работе. А однажды за обедом японские коллеги, несмотря на нашу международную делегацию, ровно в час бросились назад в офис, потому что таковы правила. У нас в такой ситуации все списали бы на встречу с партнерами».

Еще один культурный шок — иерархия. «Визитки подают двумя руками, и тут же нужно разложить их по рангу, — вспоминает Татьяна. — А это невероятно сложно, когда ты видишь людей впервые и не знаешь японского. И да, женщин-руководителей там все еще очень мало».

Позже, перейдя из японской корпорации в американскую, Татьяна столкнулась с кардинально иной культурой: новый рабочий уклад показался ей «полным бардаком» на фоне японской упорядоченности.

«Мое попадание в эту компанию было неслучайным, но и не моим осознанным выбором. Вернувшись из декрета, я не искала работу — меня нашел рекрутер, который полгода уговаривал меня рассмотреть это предложение. В итоге оно оказалось тем самым, «от которого нельзя отказаться».

Специфика американской компании по опыту Татьяны:

Татьяна осознала: никакие деньги не вернут любовь к жизни и внутренний баланс. Этот опыт лишь подтвердил статистику: в таких агрессивных средах, будь то стартап или корпорация с «стартапным» менталитетом, ресурс человека исчерпывается за 1-3 года непрерывной работы «24/7».

Отвечая на вопрос о самой эффективной культуре для продаж, Татьяна уверена: универсального ответа нет. Агрессивная модель «выжми и замени», как в американской компании, дает краткосрочный всплеск продуктивности, но неизбежно ведет к выгоранию и ценностному конфликту.

Главный вывод: выбор между стартапом и корпорацией — это не поиск «правильного» места, а определение того, что нужно именно вам на конкретном этапе карьеры.

Что касается здоровья, то, конечно, основа — это личная ответственность, считает Татьяна. Заботиться о себе, быть здоровым — это выбор самого человека. Но компания может внести свой вклад, создать среду, которая этот выбор поддерживает.

«Как руководитель, я влияю на то, что могу контролировать: обеспечиваю комфортный график командировок (выбор удобных рейсов, такси до аэропорта) и решаю проблему перегрузок, перераспределяя задачи или расширяя штат. Однако я не могу нести ответственность за личный выбор сотрудника, например, регулярный недосып из-за сериалов. Его здоровье — это его зона ответственности».

В качестве примера Татьяна делится, какие инициативы реализованы в Miki Travel:

На самом деле, система корпоративной заботы уже работает, но у нее есть парадоксальная сторона. Татьяна приводит яркий пример: в один из корпоративных дней в офисе сотрудники, открыв почту, с удивлением делились друг с другом: «Ты видел, пришло 30 писем?», «А тебе 10?». В этих письмах их ждали обязательные тренинги по wellbeing.

Компания обрушила на сотрудников шквал курсов — от оценки рабочего места до правил освещения и настройки монитора. «Количество таких обязательных тренингов просто зашкаливает, — отмечает Татьяна. — Ты сидишь и думаешь: "Господи, когда же я все это буду проходить?"». При этом HR-отдел убеждает, что все это делается для их же благополучия.

С одной стороны, инициатива исходит сверху и имеет благие цели. С другой — формальность исполнения сводит пользу на нет. «Я, например, прошла тренинг о том, как правильно сидеть и куда должна падать мышка, — делится она. — Ты делаешь это потому, что "надо", а не потому, что вдумчиво изучаешь материал». Таким образом, благие намерения превращаются в дополнительную бюрократическую нагрузку.

По мнению Татьяны, эффективность корпоративной заботы упирается в масштаб и искренность намерений. В маленьких компаниях и стартапах, где руководство действительно заинтересовано в благополучии команды, wellbeing может быть органичным.

«Они могут организовать team building, который связан с wellbeing — выезд в парк, прогулку на велосипедах, ретриты. И ключевое — делать это в рабочее время. Если предложить поехать на рыбалку в субботу, многие подумают: "Нафиг мне это надо?". А если вместо рабочего дня — люди пойдут с большей готовностью».

Однако в крупных корпорациях, по ее словам, все часто сводится к «галочке». «Даже полезные инициативы, вроде курсов по лидерству, тонут в потоке обязательных тренингов. Когда у тебя 15 таких курсов плюс куча работы, ты просто не находишь на них времени. HR может отчитаться: "Мы это предложили". Но кто проверит, как ты это применил? В большой компании это невозможно».

Выходом может стать отказ от директивного подхода в пользу мягкого подталкивания — nudging. «Некоторые компании, понимая, что обязаловка не работает, используют скрытые инициативы. Те же step-challenges (соревнования по шагам)».

Ярким примером осмысленной заботы Татьяна считает спонсорство велопробега из Лондона в Брайтон. «Компания проспонсировала 12 сотрудников. Это был классный team building, который реально показал, что компания заинтересована в нас». При этом она отмечает, что другие модные тренды, вроде инициатив в области устойчивого развития (sustainability), часто остаются на уровне «слов, презентаций и картинок», не предлагая реальных действий.

Забота о ментальном здоровье постепенно выходит на новый уровень. Яркий тому пример — полностью оплачиваемый Sick-leave по Mental Health Issues, который можно оформить в Нидерландах. Татьяна отмечает, что такая система серьезно регламентирована: «Ты должен отмечаться, проходить постоянные встречи с врачом и руководителем. Никто никуда не торопит».

Подобные практики, по ее словам, существуют и в Великобритании, и отношение к ним меняется. «Раньше этого то ли не было, то ли люди мало об этом говорили. А теперь об этом не только говорят, но и делают».

Переломным моментом стал ее личный опыт. «В прошлом году я впервые в жизни взяла больничный. Я пришла к состоянию, когда у меня начались панические атаки, я поняла, что не могу работать. Мозг настолько кипел, что я не могла физически нормально жить». В этом кризисе компания оказала ей значительную поддержку, предоставив месяц оплачиваемого больничного с последующим постепенным возвращением — еще 6 недель она работала на 50% нагрузки.

Этот опыт изменил не только ее подход к работе: Татьяна замечает, что руководство обращает на это больше внимания. Ровно как и коллеги: после ее случая две сотрудницы в ее команде стали иначе смотреть на эту проблему.

«Переговоры для меня уже давно не стресс, я их люблю», — говорит Татьяна. Своим клиентам, которые только начинают вести переговоры и испытывают страх, она предлагает действенную систему.

«Исследования Гарвардской школы показывают, что самые частые ассоциации со словом "переговоры" — это "стресс" и "страх". Поэтому первое, над чем мы работаем, — это изменить установку, чтобы переговоры стали для вас чем-то классным: игрой, азартом».

Перед самым началом встречи важно сместить фокус с тревоги на что-то нейтральное. Татьяна предлагает несколько простых, но эффективных методов:

«50% вашего успеха — это подготовка, — подчеркивает Татьяна. — Если у вас есть лист с прописанными тезисами, вопросами и аргументами, который вы можете держать перед глазами как шпаргалку, это придает огромную уверенность».

Таким образом, формула уверенности на переговорах выглядит так: правильная установка + техники "переключения" + тщательная подготовка.

Сложные командировки с 20-30 встречами в день требуют осознанного подхода к энергии. Татьяна делится своей отточенной системой, которая состоит из трех фаз: осознанная подготовка, тотальное восстановление и ресурсные ритуалы.

За неделю до интенсивного периода Татьяна сознательно замедляется. «Я не иду ни на какие лишние встречи, стараюсь сохранить и накопить ресурс. На выходных я ни в каких активностях не участвую, можно сказать, замыкаюсь и молчу». Это позволяет ей подойти к старту на пике сил.

Сразу после возвращения из поездки, работающей на адреналине, следует период полного «отключения». «Я приезжаю и лежу. Прямым смыслом слова. Я могу на выходные не вылезать из пижамы, просто читать книжки, валяться, смотреть фильмы. И я опять же молчу». Только после этого «режима спячки» она постепенно возвращается к обычному ритму.

Ключевой навык, приобретенный после выгорания, — умение пополнять энергию с помощью простых ритуалов, главный из которых — созерцание без пользы. «Раньше каждую минуту я использовала с пользой: ложилась на коврик акупунктуры — слушала подкаст, гуляла — тоже слушала что-то. Теперь я научилась просто созерцать».

Для нее мощным ресурсом стала вода. «Мне очень помогает вода. После выступлений я иду на прогулку без наушников, лучше всего — рядом с водой. Я могу просто уехать к океану на день, гулять и смотреть на воду».

Идею для своего ритуала она подсмотрела на выставке люксового туризма в Каннах, где узнала о концепции «батлера сна». «Я приехала и подумала: а это классно! И я ввела ритуал перед сном — 10 минут растяжки йоги. Каждый день в течение месяца я это делала. Внесите какой-то один ритуал для себя — полежать на коврике, почитать. Это очень классная, очень рабочая история».

Осознание правил здорового образа жизни редко превращается в привычку. Все знают о пользе спорта, но немногие находят для него время. «Единственное, что работает здесь — это дисциплина», — подчеркивает Татьяна.

Ее личный путь к осознанному замедлению был непростым. «Я работаю с терапевтом уже второй год, но до сих пор не люблю слово "замедление" — для меня это скучно. Даже две минуты, чтобы просто лечь и просканировать тело, даются с трудом. Мне приходится быть очень дисциплинированной, потому что я всегда найду что-то "важнее"».