������Ƶ

Anna Ilchenko tem ampla experiência em gestão de adaptação, motivação e projetos de recursos humanos, enfatizando as vendas como uma habilidade fundamental para os profissionais de recursos humanos. Ela começou sua carreira em recursos humanos com a contratação. Essa experiência se tornou um ponto de partida para seu desenvolvimento posterior em gestão de projetos, onde, em sua opinião, a habilidade de vendas continua sendo criticamente importante.

Anna enfatiza: seja implementando um novo sistema de motivação, realizando treinamentos para o negócio ou alinhando iniciativas com a direção, o sucesso depende da capacidade de vender uma ideia, transformando-a em um valor claro para todos os participantes do processo.

Ela vê as interações de recursos humanos como uma cadeia contínua de transmissão de valor, onde cada etapa requer gestão de riscos, especialmente quando se trata de implementar mudanças. Assim, para Anna, as vendas não são apenas uma função do recrutador, mas uma competência universal que subjaz à gestão eficaz de pessoas e projetos nos recursos humanos modernos.

As comunidades e atividades conjuntas podem parecer apenas indiretamente relacionadas ao trabalho, mas criam um senso de comunidade e segurança psicológica. Já existem 17 comunidades no centro do Cazaquistão, tanto profissionais quanto informais.

Como fechar a lacuna entre os valores declarados e os reais? Anna responde sem hesitar: "Trabalhe com o que você já tem." Sua abordagem se baseia na análise de casos de negócios reais e na comparação com os valores-alvo.

Transformar a cultura corporativa combina educação e motivação, começando com a publicação de histórias de sucesso no portal corporativo, questionários interativos para avaliações de casos, e terminando com bonificações não materiais, como acesso a um curso educacional ou a compra de equipamentos esportivos em troca de pontos.

O princípio chave segundo Anna Ilchenko: os valores requerem um impacto duplo — aprendizado e prática, unidos por uma consistência inquebrantável. O treinamento cria uma base, mas o efeito real é alcançado apenas através da análise regular de casos sob a perspectiva dos valores e da integração contínua de princípios nos processos de trabalho.

Anna acredita que os valores devem ser ferramentas práticas que impactem genuinamente os negócios e os funcionários. Transformá-los em tais ferramentas é a tarefa chave na qual ela está trabalhando com sucesso no Halyk.

"No Halyk Bank, a cultura corporativa é uma prioridade estratégica," enfatiza Anna Ilchenko. Um fator chave na efetividade da gestão cultural no Halyk Bank é a integração com C&B (Compensação e Benefícios).

Segundo Anna, o controle sobre o pacote social permite ao departamento não apenas executar, mas gerenciar estrategicamente os processos: "Isso fornece alavancas de influência — desde personalizar benefícios até motivação direcionada." Os principais indicadores de sucesso são o aumento do engajamento (eNPS) e a redução da rotatividade. "Realizamos pesquisas regulares, monitorando esse tema especificamente em termos de sua função. Portanto, é um tema de trabalho, eu recomendo fortemente," diz Anna.

O instituto de parceiros comerciais de recursos humanos atua como mediador entre a função de recursos humanos e as solicitações comerciais. Usando o exemplo da Artelabs (Rússia), onde o papel foi implementado do zero, Anna Ilchenko descreve a ferramenta desenvolvida:

"Desenvolvemos 'cartões de processo' — esquemas de interação padronizados. Isso alinhou as expectativas: o cliente empresarial sabia exatamente que serviço receberia, e recursos humanos sabia que serviços e em que formato estavam obrigados a fornecer. O papel do HRBP incluía criar esses padrões, acordar com as partes e resolver casos conflitantes."

Existem dois problemas principais na implementação de iniciativas de bem-estar: insuficiente formalização ou formalização exclusivamente focal. O Halyk é uma empresa avançada onde muitas iniciativas são realizadas de acordo com certos padrões, mesmo que possam parecer um pouco formais. Um padrão é precisamente um bom começo para lançar. Em outras empresas, pode ser o contrário: não há forma, apenas um desejo de fazer algo conveniente, mas devido à falta de forma, o processo não está estruturado.

Outro problema reside nas aprovações orçamentárias. Muitas organizações se esforçam para elevar o nível de bem-estar de maneira independente ou sob condições orçamentárias limitadas. Isso leva à conclusão de que a cultura de bem-estar no Cazaquistão está em uma fase inicial de desenvolvimento e não está entre as prioridades estratégicas.

Os expatriados que chegam ao Cazaquistão trazem suas expectativas e padrões profissionais: um desafio chave para a adaptação. No entanto, as empresas locais apresentam uma disparidade significativa nas oportunidades: nem todas conseguem oferecer o contexto cultural (ambiente) e o pacote de benefícios esperados. As organizações com representação internacional são de maior interesse. A tese "quanto mais forte é a marca, maiores são os salários" não encontra confirmação: "Não há correlação direta aqui", enfatiza Anna Ilchenko.

Na corrida por uma forte marca de recursos humanos no Cazaquistão, não são as startups locais que lideram, mas sim as empresas com vantagens iniciais: presença global, status de monopólio ou experiência comprovada em mercados externos. "É precisamente a representação internacional que se torna a chave vantagem competitiva", enfatiza Anna Ilchenko.

As ferramentas de IA proporcionam uma eficiência operacional significativa — economizando tempo e recursos. No entanto, sua penetração é desigual: o ceticismo e uma baixa cultura de adoção persistem nas regiões do Cazaquistão, abrindo um campo para o crescimento", observa Anna Ilchenko.

A estrutura atual dos departamentos de recursos humanos é ineficaz devido a um viés em direção ao trabalho operacional: as tarefas rotineiras (reconciliação de tabelas, operações mecânicas) poderiam ser realizadas pela IA. Isso leva a um problema chave:

"Os especialistas criativos são forçados a dedicar tempo ao rotineiro em vez de gerar valor. Seu caminho natural é delegar tais tarefas a algoritmos. Ao mesmo tempo, os funcionários com pensamento orientado a processos podem fazer a transição para o papel de 'gerentes de IA', otimizando seu trabalho.

"No entanto, a implementação enfrenta um desafio: nem todos estão prontos para gerenciar tecnologias, o que requer requalificação. A transformação completa levará anos — até que ocorra uma mudança de paradigma geracional, quando a gestão de IA se torne uma competência básica.

Quando perguntada se Anna nota uma diferença entre funcionários que representam diferentes gerações, a especialista em recursos humanos responde negativamente. Existem muitos fatores que influenciam a visão de mundo mais do que o ano de nascimento, acredita Anna:

As obrigações familiares, o capital financeiro e a experiência educacional influenciam a visão de mundo mais do que a idade cronológica, de modo que um especialista de 40 anos sem obrigações pode exibir padrões de comportamento da Geração Z.

O status inesperadamente alto do apoio psicológico nos negócios cazaques contrasta com a experiência russa. Anna notou um alto nível de empatia entre os funcionários e uma percepção legítima das dificuldades psicológicas.

No entanto, o potencial não é realizado: as empresas perdem o valor estratégico da psicologia organizacional, limitando-se a solicitações individuais. A conclusão chave: o mercado cazaque está pronto para uma transformação da cultura de bem-estar, mas requer uma mudança de apoio ao empregado para diagnósticos sistemáticos da saúde da empresa.

A principal barreira para o desenvolvimento é a fragilidade da confiança: os funcionários temem que as informações psicológicas afetem as decisões de pessoal. Com uma abordagem antiética, isso cria riscos de manipulação, transformando o apoio em uma ferramenta de controle da rotatividade. A solução reside em regras e tecnologias transparentes:

"Os algoritmos de IA geridos por psicólogos podem se tornar um buffer ético. As rotas predefinidas (por exemplo, 'reter um funcionário') com transparência mútua de objetivos criam uma situação de ganha-ganha: a empresa reduz a taxa de rotatividade, enquanto o especialista escolhe conscientemente uma estratégia de adaptação."

Oferecer diretamente aos funcionários a opção de 'dinheiro ou benefícios' é contraproducente: em 90% dos casos, o ganho monetário de curto prazo prevalece. Mas o problema é que esse dinheiro raramente é investido em saúde — em vez disso, é gasto em necessidades imediatas.O empregador, por sua vez, incorre em perdas duplas:

"Você paga para 'satisfazer o pedido', mas obtém um aumento no absenteísmo e na rotatividade devido a problemas de saúde não resolvidos. Os funcionários fisicamente não conseguem manter a produtividade quando seu bem-estar é ignorado." A solução é uma redistribuição consciente de fundos em programas de saúde garantidos. Isso não é uma restrição da liberdade, mas um seguro contra riscos estratégicos: uma equipe saudável recupera os investimentos através da redução de custos operacionais e do aumento da lealdade.

Anna Ilchenko recomenda as obras de Manfred Kets de Vries (INSEAD) — um guru da psicologia organizacional. Seus bestsellers "Líder no divã" e "Organização no divã" revelam um princípio chave:

"As patologias corporativas são uma consequência de falhas sistêmicas, não de deficiências pessoais. A burocracia, o esgotamento ou os conflitos requerem uma abordagem clínica: primeiro diagnosticar disfunções ocultas, depois adaptar métodos de terapia para o negócio.

Por que isso muda o paradigma? Ensina a ver padrões maladaptativos em processos rotineiros, fornece ferramentas para transformar elementos 'quebrados' em recursos para o desenvolvimento, e desmantela o mito: a psicologia organizacional ≠ estigmatização de funcionários.